Grandes empresas também podem (e devem) usar o Lean Startup

Grandes empresas também podem (e devem) usar o Lean Startup

Eric Ries define startup como “uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.  Sem muito esforço de interpretação, concluímos que em momento nenhum isso se refere a uma nova empresa, necessariamente. Na verdade, é um cenário possível em quase todas as organizações. Logo, podemos falar de uma variação do Lean Startup que nem sempre é considerada: sua aplicação em grandes empresas.

O loop contínuo do método não é – nem deve ser – exclusividade dos pequenos times de tecnologia começando um negócio e buscando escalabilidade abrupta.

 

Como, então, aplicar o conceito Lean Startup nas grandes organizações que, em teoria, são engessadas e tradicionais?

 

Não há muito mistério. A primeira recomendação é que esta deve ser um cultura introduzida de cima. A liderança precisa incentivar (de verdade, não só na teoria) a filosofia de experimentos e aprendizados.

Numa empresa em que todos realizam testes e experimentos, é como se ninguém realizasse testes e experimentos – o que é ótimo.

Explico: um dos grandes problemas das estruturas hierarquizadas é a poda de novas ideias. Funcionários podem ter receio em sugerir e/ou testar algo novo, caso a postura da liderança seja de avaliação constante. Uma vez que o aprendizado esteja enraizado na cultura da empresa, o funcionário não tem medo de experimentar e o líder não vai julgá-lo caso o experimento falhe. É um ciclo contínuo que, atingindo todos dentro de uma empresa, os colaboradores eliminarão o “processo político” de decidir se sugerem algo novo ou não. É natural, é parte do trabalho, é como se não existisse como uma coisa isolada.

No “Lean Startup”, Ries usa a seguinte citação para ilustrar esse processo, dita por Scott Cook, fundador da Intuit:

“Construir esses sistemas de experimentação é responsabilidade da alta direção da empresa; esses sistemas tem de ser introduzidos pela liderança. Em vez de os líderes ficarem brincando de César (imperador romano), mostrando os polegares para cima ou para baixo para aprovar ideias, eles devem instalar a cultura e os sistemas necessários para que os times se movam e inovem na velocidade da experimentação.”

Uma questão prática

Todo projeto interno em uma empresa pode ser gerido pela perspectiva Lean Startup.

Existe a visão do projeto, o seu objetivo maior. Existem também hipóteses para o projeto, que podem ser confirmadas ou não através de experimentos.

Existe a hipótese de valor: este projeto fornece valor para seus clientes (que podem ser os colaboradores), assim como estou supondo que fornecerá?

Existe a hipótese de crescimento: uma vez que forneça o valor, este projeto irá se expandir pela empresa da maneira como eu estou supondo que se expandirá?

Ao invés de apresentar o projeto ao departamento responsável, planejá-lo de cabo a rabo e captar recursos para um plano de implementação de 18 meses, você pode simplesmente encontrar os Early Adopters do projeto, aplicá-lo em pequena escala como forma de experimento (usando um MVP se necessário), medir seus resultados e aprender com isso. Construir-medir-aprender.

É o famoso loop de aprendizado contínuo evitando desperdícios em uma situação diferente das quais estamos acostumados.

A verdade é que o método Lean Startup é extremamente amplo, podendo ser aplicado na gestão de muitas coisas em muitos cenários diferentes. É importante, às vezes, sair um pouco do “mundo startup” e enxergar como podemos aplicar métodos como esse em outras situações.

Você consegue pensar em outro cenário que o Lean Startup pode ser aplicado?

 

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